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破解個體銷量邏輯
2019/05/13  admin 

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劉春雄:

鄭州大學副教授,新營銷體系創始人,曾任雙匯發展副總經理,《銷售與市場》雜志社副總編,2017年被“第11屆中國食品產業成長之星”評為年度“杰出營銷人”。



 01

破解單兵銷量邏輯

這里提出了一個新概念:單兵銷量邏輯。即單個業務員銷量形成的邏輯,或稱個體銷量邏輯。
 

那么,相對應的,當然應該有群體(集體)銷量邏輯了?
 

是的。有群體銷量邏輯,也有單兵銷量邏輯??綣竟嗲康髁巳禾逑柯嘸?,中國的中小企業卻普遍適用單兵銷量邏輯。
 

所有的銷量,一定是完成了“認知、交易”的結果。集體銷量,認知過程一定是社會動員系統,比如廣告就是社會動員系統。一旦廣告有效,所有人受益,銷量集體上升。
 

群體動員系統,認知過程是“一對多”;單兵動員,認知過程是“一對一”。
 

社會動員系統,比如品牌,主要是公司主導完成,投入大,周期長。長期有效,短期不可依賴。
 

我提出的個體銷量邏輯,就是在企業(公司)沒有社會動員系統的情況下,如何實現單兵突破,形成可持續的銷量。特別強調,一定是可持續的銷量。
 

比如,1995年,我就提出“不是名牌也暢銷”。1998年,金煥民和王榮耀老師共同提出“不做品牌做銷量”。這些邏輯其實就是單兵銷量邏輯。
 

單兵銷量邏輯,就是在沒有公司系統支持下,主要依靠個體力量,實現銷量突破。
 

對于多數中小企業,沒有廣告投入這樣的社會動員系統,就更加依賴于個體的單兵銷量突破。
 

即使有公司的社會動員系統(如品牌),單兵銷量邏輯仍然適用。畢竟,品牌只是提供了認知。
 

 02

單兵銷量邏輯
 

跨國公司進入中國,讓我們見識了它們的組織化營銷系統。在組織上,分為市場部(品牌部)和銷售部;在角色上,市場部完成認知,銷售部完成交易,分工明確。銷量的形成,是各部分協同的結果。
 

這種營銷模式,是一個完整的社會動員系統。對規模、資金、產品、品牌、管理各方面的要求都很高。無疑,早期的中國企業做不到。社會動員系統的營銷模式的基本前提就不具備。比如,一個剛創業的企業,怎么與上百年的品牌比認知?
 

很多教條主義的愚蠢,就在于認為這種營銷模式才是好的模式。
 

回到施煒老師提出的營銷的基本過程,就是完成了認知、交易、關系。如果無法像跨國公司在大系統形成認知、交易的協同,是否可以在小系統完成呢,比如把單兵作為一個營銷系統。
 

實際上,中國多數企業就是這么做的。
 

單兵銷量的邏輯是什么?我認為有三方面:
 

第一,閉環作業流程。通過閉環作業系統,實現三位一體,即認知、交易、關系,三位一體。
 

銷量的完成,一定是先有認知,再有交易(銷售)。單兵銷量邏輯,意味著必須單兵完成認知和交易雙重角色。在組織分工上,認知(如品牌認知)通常是市場部(品牌部)完成的。
 

第二,最小營銷單元。這是個很重要的概念,最小營銷單元,即能完成認知,又能完成交易的營銷主體,比如終端店。
 

第三,最小循環營銷周期。完成認知、交易和關系三位一體,需要的時間。最小營銷周期越短,即單兵投入產業的時間越短,越容易形成正反饋,越容易形成正激勵。
 

 03

閉環作業系統
 

閉環作業系統,即要求單兵完成認知、交易、關系三個維度的一套作業系統。如果把這套作業系統做成標準模式,效率就非常好。
 

案例1:農資行業有一個神一樣的企業(綠業元),在農資“零增長”在大背景下,他們最近三年的增長分別是7倍、3倍、2.8倍。他們的作業流程很簡單:極致示范田→觀摩、傳播→會銷。
 

從角色講,極致示范是認知形成過程,觀摩、傳播是認知放大過程,會銷是交易和建立關系的過程。
 

早些年,綠業元也做示范田和會銷,但效率低?;嵯?,單兵一天動員不超過20個農民。2016年,農民開始普及智能手機,他們開始嘗試微信傳播,享受了農村微信的第一波紅利。示范田的認知被微信傳播放大了。
 

綠業元的這套系統,本來并不復雜,但農資行業硬是學不會,就在于三大動作,沒有一點多余。單做任何一個動作意義都不大。認知、交易、關系,三大環節,一個都不能少。
 

案例2:消時樂2017年提出了新零售的“128模式”。這套模式的特點是通過線下線上活動,既完成了B端認知,也完成了C端認知。“128模式”,線上4個動作,線下4個動作,共同形成了認知、交易和關系的閉環。
 

閉環作業系統之“閉環”,指的就是完成認知、交易、關系的閉環。
 

營銷史上曾經有過“過程管理還是結果管理”的爭論。現在看,沒有形成閉環的過程是沒有意義的。結果管理,如果不能引導業務員完成閉環作業,也是沒有意義的。
 

 04

最小營銷單元
 

凡是能夠完成認知、交易和關系閉環的商業節點,可以稱之為最小經營單元。
 

案例1:老干媽盛行時,“虎幫”辣醬生不逢時。雖然產品不錯,但渠道是老干媽的天下。后來,虎幫無意中發現了一個商業節點:外賣店。
 

當外賣店把虎幫辣醬作為套餐的一部分時,外賣店既幫助虎幫辣醬完成了認知過程,也完成了交易過程。
 

能夠同時完成認知和交易的商業節點,就是最小營銷單元。外賣店是B端,虎幫的業務員,只要完成了外賣店的認知,外賣店就能夠獨立形成認知、交易、關系的商業閉環。
 

案例2:2008年,統一推出老壇酸菜時,采取了一套營銷模式:建立以推廣為主導的營銷模式。這套模式的特點是:在符合條件的終端,實行“連續三次精確有效打擊”。
 

多數企業的推廣是為了銷售,統一的“連續三次精確有效打擊”是為了激活終端,通過三次推廣活動,完成終端的認知,并協助終端實現交易(推廣活動)。因為終端本身具有認知、交易和關系一體化的能力。
 

任正非說,西方的生活環境就是一個高度分散的“大農村”。城市的高度密集與生活的高度分配形成對比。
 

中國的生活環境,是生活半徑與商業半徑的高度重疊。在鄉鎮以下,大家都是熟人;在家屬院,大家都是熟人。
 

熟人就是熟客。這是中國商業的特點,表現就是:因為是熟人,有關系;熟人關系在認知過程中有信任背書的作用,所以認知門檻降低,交易成本降低。
 

“關系→認知→交易”的商業閉環,這是典型的農業文明在現在商業社會的投映。表現在商業上,就是中國商業有典型的節點:最小營銷單元。
 

我用最小營銷單元,而不是最小銷售單元,就是基于熟人關系的信任背書,有極大的認知作用。
 

在最小營銷單元,完成閉環作業流程。這是單兵銷量邏輯的原理。
 

 05

最小循環周期
 

綠業元的業務員,平均每人每年召開200場現場會。除了休息時間外,基本上是3天2場會。
 

從循環周期看,每場會銷的周期只有1.5天。這是小得不能再小的循環周期。
 

循環周期越小,表明實現閉環作業流程的時間越短,銷量變現的周期越短。
 

消時樂“128模式”的循環周期大約有20天,完成一個縣級市場的閉環作業流程。這也是2017年,消時樂快速完成布局的原因。
 

相比較而言,李渡的沉浸式體驗的周期就比較長。一般來說,單兵考核銷量的周期是月,綠業元和消時樂都能夠在當月實現銷量激增,但李渡做不到。
 

很多人擔心,李渡業務員不考核銷量,湯司令是知易行難頂得住的。這里面有一個訣竅,湯司令在做沉浸式體驗之前,率先完成了一輪“封壇”活動,“封壇”活動成功的底氣足以支持湯司令在較長時間內頂住銷量的壓力。
 

統一中控的劉新華總說,只要作業流程得當,兩個月時間一定能完成從結果導向到過程導向考核的轉變。對于快消品來說,單兵作業流程一般不會超過兩個月。
 

完成一個閉環作業流程的周期越短,銷量見效越快。循環周期短并非好事,因為周期越短,模仿見效越快。
 

 06

結果管理與過程管理
 

既然單兵銷量邏輯是找到最小營銷單元,在最小循環周期內,實現閉環作業流程,那么,營銷管理也應該遵循類似邏輯:第一,單兵(業務員)的工作對象是否是最小營銷單元;第二,工作過程是否是閉環作業流程;第三,完成閉環作業流程的時間是否最短。
 

這打破了過去的爭論:到底是過程管理還是結果管理?
 

結果管理也許是有效的,只要結果導向能夠指引單兵完成閉環作業流程。但是,多數情況下做不到。閉環作業流程通常需要公司高層設計,形成模式,然后讓單兵(業務員)執行。
 

過程管理也許是有效的,除非過程是一套閉環作業流程。但是,通常情況下,過程是互不關聯的過程。
 

既然閉環作業流程能夠讓單兵實現銷量,那么,銷量正循環就是最好的激勵,會鼓勵單兵(業務員)循環完成閉環作業流程。
 

第一個、第二個閉環作業流程或許需要在嚴格的指引下完成,只要快速獲得銷量結果。單兵自然會進入新的作業流程。
 

管理的要義不是監督,而是讓員工從過程中嘗到甜頭(結果,以及由結果帶來的激勵),然而自然而然地進入管理者希望的軌道。

 




 

作者:劉春雄
文章來源:劉老師新營銷
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